Cabeça fria e olho no olho: dicas para conduzir bem um desligamento

Muito se fala e se imagina sobre como montar o time ideal. Sobre os desafios de se atrair pessoas que tenham afinidade com os valores do empreendedor ou com a cultura organizacional já instalada na empresa, sobre os diferentes métodos de recrutamento, e por aí vai. Agora, e o caminho inverso? Quando algum colega apresenta dificuldades que comprometam a performance do grupo, e muitas vezes a demissão parece ser a única alternativa? O que fazer? Se você está começando a empreender, deve ter percebido que não tem resposta simples.

Afinal, também é um processo complexo, este, de avaliar se uma pessoa continua ou não no time. Pois implica outras perguntas: o que analisar antes de tomar a decisão? Como enfrentar com serenidade o momento de comunicar a ruptura? Como atuar no time, dado que será preciso trazer outra pessoa?

Para buscar as respostas, nada melhor do que ouvir quem tem experiência no assunto. Como José Augusto Figueiredo, presidente da consultoria de Recursos Humanos LHH na América Latina. E ele compartilha dicas e aprendizados para te ajudar a tomar sempre as melhores decisões.

O lado emocional deve ficar de lado – uma utopia a ser perseguida

Figueiredo começa traçando um panorama. De acordo com ele, grande parte das decisões relativas a uma demissão costuma ser excessivamente emocionais: “cerca de 90%, quando deveria acontecer o oposto”. Ele enfatiza que precisamos separar bem a decisão em si e a comunicação oriunda dela: “São dois momentos bem distintos”.

E para que o lado racional predomine em um momento tão importante, ele propõe a utilização de alguns parâmetros de análise antes que a decisão seja tomada. Todos dependem de estratégia e de negócio – com a exceção de questões comportamentais e éticas, segundo o especialista. O primeiro é a questão “investimento-retorno”. Ou seja, quanto custará para empresa realizar a demissão e, a partir disso, deliberar se vale o esforço de realizá-la. O fato de um gestor “enrolar” para demitir também pode ser bem prejudicial para a organização.

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E o segundo parâmetro é a avaliação do potencial que a pessoa apresenta para o futuro da empresa, vis-à-vis os motivos que levaram você a considerar demiti-la. Geralmente, esses problemas opõem a pessoa ao resto do time. E, ao fazer a análise, você pode perceber que há um problema com a equipe, e não com o colaborador isoladamente.

Competência X atitude

Também é o momento de entender se esses conflitos são causados por falta de competência ou de atitude da pessoa. Caso se trate de incompetência, você pode até oferecer uma segunda ou terceira chances, vinculadas a um treinamento para que os problemas não se repitam ou o comportamento desejado seja alcançado. Mas, caso se trate de desvios de integridade, dificilmente a pessoa mudará; e mantê-la no time pode ser fatal.

Figueiredo conta que existem ferramentas que te auxiliam neste momento. Pesquisas de clima e Avaliações 360, por exemplo, “por meio das qual você consegue ter uma percepção real do time a respeito de uma determinada pessoa”. Há também “assessments”, ferramentas que avaliam a adesão aos valores ou cultura em relação à performance. Todos esses instrumentos ajudam a entender quem está desalinhado em relação aos objetivos estratégicos.

A decisão foi tomada. E aí?

Como Figueiredo já havia apontado, o momento da ação costuma ser o mais problemático para os gestores e empreendedores. “Já vi vários casos em que os empreendedores tinham relações de amizade ou familiares com os funcionários, e aí as coisas se misturam”.

Antes de proceder às orientações, vale lembrar: uma demissão JAMAIS deve ser uma surpresa. Isto porque todo gestor deveria ter encontros regulares para falar sobre o desenvolvimento e a performance das pessoas. Se as coisas não estão indo bem, é ideal endurecer o tom dessas conversas. Mas jamais se deve demitir “do nada”, surpreendendo a pessoa e todos ao seu redor. Muitas vezes, por trás do comportamento desalinhado ou da má performance, pode haver um líder que não teve a coragem de dar feedbacks ao longo do caminho.

Por outro lado, assumindo que isso não tenha ocorrido, vejamos o que fazer – ou o que não fazer. Figueiredo comenta que a “bagunça” começa na hora de marcar a conversa:

“Já vi gestor que nunca marcou reunião com o colaborador que pretende demitir – e, de repente, marca para dali a duas semanas, mas não diz qual é o assunto. Imagina a ansiedade? Também já vi quem marca jantar para comunicar”, conta Figueiredo. “Também tem quem demita na frente de todo mundo, ou que conta para os outros antes de comunicar a própria pessoa… é um festival do que não fazer”.

A primeira orientação dele diz respeito à tendência dos empreendedores de justificarem suas decisões:

“Como a cabeça tem que estar totalmente fria, não é o momento de justificar a lógica dessa decisão para o impactado. A natureza humana faz com que queiramos justificar. Mas, quando explicamos, damos chance para o colaborador argumentar. E argumentação sobre algo já decidido, além de gerar frustração, pode gerar raiva. Por isso, a comunicação de uma saída deve ser só isso: uma comunicação”.

Figueiredo afirma que se pode até contar o racional da decisão, mas o foco da conversa deve ser o futuro – nada de trazer o passado para “atenuar” a dureza da ocasião. Outra dica fundamental é já dizer a que veio logo de início. Abrir a conversa com a boa e velha “esta é uma reunião difícil”, e logo transmitir a verdade. Não há porque falar de uma série de assuntos e só no final informar a demissão. O ideal é falar logo no início, depois continuar e respeitar a reação da pessoa.

Prepare-se para a carga emocional

Cabeça fria e nervos de aço são mesmo indispensáveis, conta o consultor. Até porque, no momento da demissão, é provável que você ouça apelos emotivos: “‘minha esposa está doente’, ‘preciso do plano de saúde’, ‘estamos no meio daquela negociação’… tem que estar preparado, porque não é mais hora de voltar atrás (teoricamente)”.

Neste momento, para manter a frieza com empatia, vale recorrer ao embasamento estratégico da decisão. Outras iniciativas simples podem ajudar, como:

_Escrever e ensaiar o que irá falar, e tentar encurtar a conversa para ficar com força. O fundamental é que a primeira mensagem já seja sobre a desvinculação. Mas isto serve somente para a preparação. Não leve papel, nem nada: na hora da conversa, é olho no olho.

_Colocar-se como referência pessoal para a transição, mas nunca falar sobre indicações ou que pretende ajudá-lo com outras empresas. Isso pode soar falso.

O que fazer, dado que será preciso encontrar outro profissional?

Assumindo que a demissão tenha sido definida, existem algumas alternativas possíveis:

1 – demitir e pedir para o time ajudar a segurar as pontas até a próxima pessoa ser encontrada: assim, você fica “liberado” do problema, e o time pode ficar mais confortável porque viu uma decisão importante foi tomada.

2 – comunicar que a separação será realizada, mas que gostaria que a pessoa ficasse até o novo colaborador chegar: essa solução depende muito do equilíbrio emocional de quem será demitido.

Concluindo: antes, durante e depois da demissão, é fundamental manter a cabeça fria e o olho no olho. Manter a integridade, ou seja, não se colocar como apenas um emissário, culpando o negócio ou outras entidades por terem decidido o destino daquela pessoa. O líder deve assumir para si a decisão e comunicação. O momento pode ser turbulento; mas, se a razão e a serenidade prevalecerem, o processo será digno, e todos em sua equipe te respeitarão – por mais doído que um desligamento seja.