Quando o time não cabe mais em uma sala: gestão de pessoas para empresas de alto crescimento

“No financeiro, chega o fim do mês e você fecha o balanço, bate orçamento, confere os números. No comercial, tem meta de vendas para bater. Já em TI, sua vida é regida por projetos. Mas, com pessoas, meu amigo, não tem jeito: pessoas são um campo aberto. Não vem com manual.”

Foi assim que começou a primeira mentoria coletiva do programa Radar Santander, uma parceria do Banco Santander com a Endeavor para apoiar negócios inovadores a maximizar seu potencial de crescimento e de impacto, tornado-se scale-ups (companhias de crescimento contínuo).

Os empreendedores já tinham bloqueado a agenda: uma manhã inteira para falar sobre gestão de pessoas. Na roda de conversa, Sergio Povoa, diretor de RH da Netshoes, e Daniel Castello, mentor Endeavor, compartilhando cada qual sua experiência para ajudar nos principais desafios que surgiam na conversa. Uma verdadeira troca entre amigos.

Afinal, não há nada mais valioso em uma empresa do que as pessoas. Mas também não há nada mais difícil. Sem elas, sua empresa não cresce, escala. À medida que o negócio se desenvolve, sua prioridade passa a ser cultura organizacional, engajamento, remuneração e comunicação, todos esses assuntos novos para o empreendedor que sempre viveu lado a lado com a operação.

Veja quais foram as perguntas que mais geraram discussão na mentoria e também qual a visão dos mentores para solucionar esses desafios.

Quando existe uma preocupação genuína com as pessoas, mas nem todos os funcionários conseguem visualizar isso, como eu descubro se estou passando a mensagem certa?

Sérgio Povoa - “Quando comecei a fazer o trabalho de cultura na Netshoes, identificando os valores latentes da companhia, e deixando isso claro para todo mundo, fizemos questão de incluir essa preocupação com as pessoas como um dos valores. Fizemos uma apresentação da cultura para todo mundo, em grupos de 100 em 100 pessoas, mostrando vídeos desde a inauguração da loja física. Isso para mostrar que não estávamos inventando algo do zero, mas sim que já existia uma cultura ali presente de olho do dono, nós só demos um nome para ela.

Mas você precisa ficar atento para a formação dos líderes: eles destroem o ambiente se não forem bem formados. O exemplo começa lá de cima, da alta direção: “Você não olha no olho dos funcionários e diz que se preocupa com as pessoas?’ Se você não tem essa sensibilidade coloque como braço direito alguém que tenha. Tudo bem se você não consegue ter esse cuidado, mas junte-se com alguém que pode te ajudar nisso, não negligencie de maneira nenhuma.

Como você identifica os valores do seu negócio e manifesta isso para as pessoas que trabalham com você?

Sergio Povoa - Nesse projeto de cultura, me reuni com as pessoas de diferentes níveis hierárquicos, áreas e tempo de empresa e elas foram contando histórias. Nessas histórias, eu perguntava o que ia aparecendo de padrão. Que a gente é rápido? Que eu tenho autonomia para tomar uma decisão? Os valores iam aparecendo naturalmente. De lá, saíram 10 valores, mas como parecia muito, sintetizamos em 8.

O importante é que os valores sejam verdadeiros para quem faz parte da cultura.

Cada valor virou uma hashtag. Por exemplo, se a reunião está longa, alguém vira e fala: #RapidoComoUmClick. Se a ideia parece maluca e uma outra pessoa quer censurar, nós soltamos o #AquiEuPosso. Tem também o #FoconoResultado e o #DonodoNegócio que são formas mais rápidas de espalhar entre 2.400 o que pensamos e acreditamos em comum.

A MANUTENÇÃO DESSES VALORES ACONTECE QUANDO VOCÊ PRESTA ATENÇÃO NAS PEQUENAS COISAS.

Tem muita coisa implícita. Você quer falar que é simples e informal, mas a diretoria vai de terno e gravata? Se você é informal, você está relaxado. É por isso que nós aceitamos bermuda e roupas casuais.

Quando fizemos o IPO em abril desse ano e tivemos que ir para Nova York, ficamos na dúvida: vamos de terno ou tênis? Se formos de tênis, vão falar que a empresa não é séria. Mas não podemos passar a mensagem para os nossos funcionários de que a organização mudou só porque abriu capital. Nessa época, fizemos transmissões ao vivo com telões instalados no estacionamento de todas as unidades de negócio. Nós falávamos que estávamos em Nova York os representando, mas que todo mundo estava junto e merecia comemorar essa conquista.

Tem que ser “walk the talk”, ou seja, cumprir aquilo que se diz. Cheguei uma vez a uma empresa em que o empreendedor dizia ser inovador. Quando perguntei quando aconteceu a última inovação, ele falou: 1984. A gente estava em 2010. A organização inteira estava rindo dele e só ele não percebeu.

Não tenha vergonha se o DNA da sua empresa não é o que está na moda. Se for um ambiente de pressão, de entrega de resultados, tudo bem. O seu funcionário vai saber o que esperar e a decisão é dele de entrar ou não na organização.

No início, a seleção de pessoas é feita por indicação, não tem ainda uma estratégia de contratação. Mas aí a startup aloca parte da energia dela lidando com gestão de gente porque selecionou errado lá atrás. Será que vale a pena ter um processo seletivo bem estruturado desde o início?

Sergio Povoa - A startup é como uma caixinha. Às vezes, a gente quer pegar a caixona do mercado, de políticas, cultura e regras e tentar encaixar nela. Não tem necessidade. Não precisa fazer avaliação de desempenho a cada seis meses se a empresa acabou de nascer. Imagina você gastar um tempão criando esse processo e daqui seis meses acabou o caixa e a empresa fechou? Tem que começar com o mínimo para que, quando a empresa chegar a 120 pessoas, você não olhe para os lados e perceba que tem que contratar tudo de novo.

A reflexão é: o que é o mínimo que eu não posso negligenciar para começar a construir uma cultura positiva? Comece refletindo qual é o DNA da empresa. Não existe ainda uma cultura desenhada, mas você já sabe o que tolera ou não. Isso já é cultura. “O primeiro erro eu tolero, o segundo já não tolero” ou “Não quero gente pelo dinheiro, quero pelo propósito.”

Quando você tem 20 pessoas, pode juntar todo mundo em uma sala e falar: “Nosso propósito é esse, queremos chegar ali… “

Se você faz uma entrevista sem saber o que buscar, o cara o impressiona com o que ele traz do mercado. Não se deixe cair no canto da sereia. Na contratação, não olhe para as pessoas pela cápsula, aquele conjunto de habilidades que está escrito no currículo. Veja se ele é um cara que fala de pessoas. Se costuma admitir os próprios erros. E se nas histórias que ele conta estão implícitos os valores que você acredita serem fundamentais.

Para atrair as pessoas, você pode vender o risco sim, mas também o propósito. Quando me ligaram da Netshoes pela primeira vez, eu entendia tão pouco da companhia que falei que não queria trabalhar com sapatos. Mas, quando sentei para conversar, o Marcio Kumruian, fundador da companhia, me mostrou qual é a cultura de lá e me convenceu a aceitar o desafio. É por isso que você precisa ter um discurso de elevador de cinco minutos na ponta da língua: o que a sua empresa será em 5 anos? Porque tem gente interessada em investir nela? Tem que vender a perspectiva de crescimento dele com você.

Quando chega um líder de fora da empresa, como fazer para que uma pessoa de dentro não se sinta desvalorizada?

Sergio Povoa - Quando temos uma vaga, as pessoas sabem. Chegam à minha mesa e falam que querem concorrer a ela. Em alguns casos, elas são incluídas no processo seletivo. Em outros, eu explico por que elas não estão preparadas. O processo é transparente, a pessoa pode até não concordar, mas sabe exatamente o porquê não está concorrendo para a vaga.

Por outro lado, quem chega, chega assustado. No primeiro mês, ele quer saber onde é a mesa dele, onde ele come e quem são os amigos dele. Ele tem que se sentir bem recebido. A gente acha que quem vem do mercado está super preparado, mas essa pessoa precisa de um dia de integração.

Na Netshoes, antes de começar, ele entra em uma plataforma virtual, começa a colocar vídeos, participa dos fóruns e interage com quem está na empresa. Assim eles chegam com menos medo e são acolhidos pelos outros que têm mais tempo de casa.

A comunicação interna me preocupa muito. Nós começamos a colocar televisão corporativa, comunicado por e-mail, mas não sinto que atinge as pessoas porque é bastante passivo. Como posso melhorar a comunicação do que mais importa para o time?

Sergio Povoa - Se a empresa não tem mais 20 pessoas que você reúne em uma sala e fala de uma vez, precisa criar outras formas de comunicação. O problema é que, com o crescimento, aumentam as camadas de comunicação entre o empreendedor e as pessoas da operação. Normalmente, é aí que aparece a figura do líder que começa a atrapalhar. Você fala uma coisa, ele diz que entendeu, mas quando traduz para baixo, traduz do jeito dele. Na Netshoes, nós tentamos diminuir ao máximo essas camadas de comunicação para a mensagem chegar inteira. Para isso, usamos nossa Rede Social interna, o que nos dá mais agilidade na comunicação sem filtros. Se o Marcio [Kumruian] quer falar, gravamos direto com ele para não chegar na ponta com uma mensagem inversa do que pretendíamos.

Além disso, é preciso segmentar a comunicação. Existem diversas maneiras de comunicar o mesmo conteúdo para os diferentes públicos, detalhando o necessário sobre o que pode afetá-los no dia a dia. Quando fizemos o IPO, por exemplo, o Marcio tinha a preocupação de que a empresa estava mais fria depois de abrir capital. Mas, para o cara de logística. muitas vezes, no dia seguinte, nada mudou na rotina dele. A companhia inteira entendeu que o momento era diferente de crescimento, que ia trazer governança e novos processos. Mas a alta direção foi quem mais sentiu porque era a mais impactada pelas mudanças.

Minha empresa cresceu e eu sinto que cada unidade de negócio tem uma cultura diferente. Como manter uma cultura única que seja transversal a todas elas?

Daniel Castello - Não precisa ter uma cultura única. precisa ter os valores que fizeram a empresa crescer lá no começo e vão permanecer com ela. Aquela energia que existia no início entre os fundadores e os primeiros funcionários, as piadas internas e o senso de “panelinha” pode não ser exatamente o mesmo. Mas os valores fundamentais que fizeram a empresa ser o que é não podem se perder.

Quando uma empresa nasce, os valores são os valores do dono. Por definição. A empresa e você são a mesma coisa. Mas, algumas coisas que são um valor para você não são assim tão úteis para a empresa. Com o caminho, você vai perceber quais são os valores úteis inegociáveis. E esses você não pode perder de jeito nenhum.

No processo seletivo, faça um filtro daquilo que quer proteger. Se hoje sua empresa cresce via diversidade, com uma representatividade maior de mulheres, negros e homossexuais, por exemplo, proteja isso. Identifique na entrevista se esse cara vai ajudar a aumentar a tolerância ou tensionar ainda mais as diferenças. Se tensionar, não contrate. Isso significa filtrar as pessoas por afinidade cultural. Se não tem fit cultural, não adianta saber programar. Aqui você elimina sem dó. Teste durante a seleção quando o cara mais foi cooperativo na vida dele. Peça para ele contar histórias de quando ele e a equipe dele falharam porque não foram cooperativos. Um cara que é cooperativo, mas podia ser mais, você não contrata. Se isso é inegociável na sua empresa, não contrate.

Já estamos na terceira empresa, mas, de uns tempos para cá, tenho sentido que as pessoas que trabalham comigo estão com medo de arriscar. Elas perderam aquela mentalidade de testar e errar rápido. O que eu posso fazer?

Daniel Castello - Essa é uma armadilha comum do sucesso. Quando você começa a primeira startup, não tem nada a perder. Mas depois da segunda e da terceira que deram certo você tem muito mais em jogo: reputação, imagem e até dinheiro. É preciso lembrar como era ser uma startup, fazer MVP, se arriscar, criar hipóteses, testar, pivotar, refinar… Voltar a se comportar como antes, quando dava certo. As pessoas estão com medo de falhar por isso ficam postergando, buscando a excelência, para lançar só quando está pronto.

Volte na história de sucesso. “Nas duas startups que a gente se deu bem, como a gente funcionava como grupo? O que fez a gente ter sucesso?” Deixando claro com histórias reais, será que vocês estão fazendo isso hoje?

A experiência traz um preciosismo, que impede as coisas de andarem. Eles estão com muita teoria e fazendo diferente do que deu certo antes. Com a idade, é natural que a gente evolua. Em vez de passar 16 horas trabalhando por dia, passamos 8 bem trabalhadas. Em vez de pivotar 18 vezes, foram só 3. Mas ainda não sabemos nem aprendemos tudo.

Os líderes da minha empresa têm dificuldade de demitir. Será que é uma crença de que a pessoa vai melhorar ou uma dificuldade de desapegar?

Daniel Castello - Por que é tão difícil divorciar? É um campo emocionalmente comprometido com um monte de expectativas que criamos e que não aconteceram. Mas isso não é casamento. A emoção não precisa estar em primeiro plano. A decisão é objetiva.

“O que a gente esperava desse cara que ele não está entregando? Ele merece uma segunda chance?” Não demore nessa avaliação. Não espere passar seis meses para dar o feedback e mais seis meses para uma segunda chance, tem que ser rápido.

No feedback, tem que fica claro o que a pessoa precisa fazer e como você vai ajudá-la a fazer. Depois, você volta e entende: está no mesmo patamar que estava ou melhorou a qualidade da entrega?

Se o líder está comprometido emocionalmente, você, como empreendedor, tem que ajudá-lo a avaliar racionalmente. Se você deu feedback, ofereceu uma segunda chance, ajudou, deu suporte, fez tudo e não adiantou, é hora de conversar.

Porém você só consegue fazer um processo de feedback bem feito com um contrato bem feito. Se o empreendedor não definiu antes a coisa certa a fazer, como vai cobrar os funcionários? O contrato de trabalho é uma conversa que registra: o que eu espero de você, o que você espera de mim, o que significa um cartão amarelo e um cartão vermelho na organização.

Quando os técnicos se transformam em líderes, como eu posso ajudá-los nessa transição?

Daniel Castello - Na maioria das vezes, esses contratos não são refeitos. Sem uma preparação de gestão e de visão de negócio, invariavelmente, esse cara falha. Para o empreendedor, parece que a trilha de carreira daquele funcionário é óbvia, mas nem sempre isso está claro para ele. Antigamente, nas empresas dos anos 1980, as pessoas passavam anos na mesma função, vendo o chefe trabalhar. Assim, quando viravam gestoras, sabiam exatamente o que copiar e como agir. Hoje, essa relação é fluida. As pessoas não entendem direito que a função mudou radicalmente.

SAIR DE TÉCNICO PARA LÍDER É MUDAR DE PROFISSÃO

Tem que treinar e recontratar, como se fosse do zero, porque pouquíssimas pessoas têm aptidão natural para liderança. E é aí que chegamos no centro da conversa:

UMA EMPRESA PARA CRESCER VAI MUDAR DE CONFIGURAÇÃO

Cada área vai evoluir de jeitos diferentes e cada pessoa tem um ritmo de aprendizado diferente. O que as pessoas mais negligenciam é administrar o aprendizado.

Os empreendedores dizem:

– O meu financeiro não dá mais conta do tamanho que eu cheguei. Achei que ele era bom, contratei lá atrás, investi nele, cresceu comigo, mas agora ficou pequeno para a empresa. Vou ter que deixar ele ir.

Mas, por que não falou com ele antes para que ele pudesse se desenvolver no caminho? Por que ele vai perder o emprego e você vai ter que colocar alguém de fora numa posição essencial?

PORQUE O EMPREENDEDOR NÃO SE PREOCUPOU EM EDUCAR AS PESSOAS PARA DAR O SALTO DE ESCALA.

Cada salto de escala é um salto de crescimento. As pessoas têm que saltar junto, mas não significa que precisam fazer sozinhas, elas podem ser educadas para fazer. Chega uma hora que você sozinho não consegue gerenciar a empresa inteira. Nessa hora, você precisa de líderes das funções que traduzem a estratégia para a execução. Esses líderes podem ser preparados desde já.